尽管企业大力推动女性职业生涯的进步，但是，进展似乎停滞了。在许多国家，女性在董事会以及高管团队中的比例仍只是15%左右，只有3%的财富500强CEO为女性。

上一代工作场所的创新——支持带孩子的年轻女性的政策，帮助女性度过职业生涯的网络，确保职业发展的正式扶助计划——打破了妨碍女性进步的结构性障碍。下一个前沿是打破看不见的障碍：男性以及女性经理同样广泛持有的思维定势，这些思维很少为人认识到，但却是拦路虎。

高级领导者承诺实现性别多元化时，他们真是这么想的——但是，当进入实质阶段时，根深蒂固的信念还是使得原有的行为方式浮出水面。在我们的经验中，高管往往认为女性担任高级职位具有更大的风险，未能为女性提供帮助她们成长的严厉反馈，或者在为工作的母亲提供需要更多出差和具有更大压力的机会时感到迟疑。我们今年早些时候进行的一项调查表明，尽管多数担任高级职位的女性具有发挥领导作用的真正愿望，但是，认为自己获得了有益的支持来这样做的却寥寥无几，认为自己做好准备继续进步的则更少，这并不意外。

我们对于打破这一循环的想法代表一定的方向性，并不是最后决定性的。这些想法的基础是我们与高管相处的经验，与30为多元化专家的讨论，以及我们所采访的在这条道路上走了多年的企业领导的反思。这些企业包括：Pitney Bowes——其副总裁中有38%为女性；壳牌——其中全球所有主管和专业人员中四分之一以上为女性；以及时代华纳——其运营部门中40%以上的高管为女性，担任高级职位的女性在过去的六年中跃升了30%。这固然是巨大的进展，但是，恰恰是这三家企业最先承认，他们还必须迈出更大的步伐。

他们共同的经验向我们表明，真正的进步需要强硬方法推动下的系统范围的变革，包括确保在升迁时，至少要考虑女性的目标，在绩效对话中，严格运用数据挑战有问题的思维定势，以及真正的扶助。致力于此的高级领导当然在这种努力中发挥着核心作用，这种努力会需要许多年的时间。我们希望，我们的建议以及作为其例证的实际范例，将会激发您去思考如何对抗那些无声但力量巨大的观念——这些观念或许现在正损害着您的组织中的女性。

 

 

不可见、下意识但却挡道的因素

要了解这一问题的证据，只须看看不通畅且有漏洞的企业人才库就够了：我们的研究表明，在美国最大的工业企业中，女性在入门级专业雇员中大约占53%¹。但是，根据领先的女性倡导团体Catalyst的数据，女性仅占据了37%的中级管理职位 、28%的副总裁和高级管理职位，以及14%的执行高管委员会席位。麦肯锡研究表明，美国之外的女性在执行委员会中所占的比例类似——瑞典这一比例较高，为17%；德国和印度仅为2%² 。我们的分析进一步揭示，在美国人才培养通道的每一步中，男性获得升迁的机会大约为女性的两倍。大企业中从执行委员会跃升为CEO的男性大约为女性的四倍³。

要了解当前的状况，可以看看我们最近调查中的开放式回答中关于女性人才保留率和晋升情况不佳的最常出现的说法：“政治”，“管理”，“企业”，“人”，以及“组织”。这些因素以多种方式表现出来。我们听到过无数种思维定势使得女性陷入失败的境地：

“她太有侵略性了”（或者“太被动了”）。不论女性被认为有侵略性或被动，这种判断都不同于男性所面临的判断，而且她常常得不到男性会得到的辅导以帮助她适应企业的文化。

“我不想告诉鲍勃他没得到那份工作。”高级职位数量有限，领导者不愿意告诉他们培养了多年的门生另外有个人得到了那个职位。

“我不知道如何跟她讲话或指导她”。男性往往会扶助其他男性，觉得与那些他们与之没有多少共同兴趣的人建立关系更难一些，有时会对形成一种也许看似不当的密切关系感到紧张。

“如果我把一位女性放到这个职位上，而她却失败了，这将会阻碍所有女性的。”这样的思维无意中将男性作为个体对待，而将女性作为其整个性别的代表。

“女性不适合这个职位。”人们长期抱有的关于男女的相对优劣的老套看法仍存在，至少是残存着。

面对这些无声但力量强大的因素，许多大有希望的女性的职业生涯中途夭折也就不足为奇了。尽管人力资源部门和高管个人有着最好的愿望，但是，女性的经历还是慢慢地但确定无疑地与其男性同伴差距越来越大：职业成长机会更少，无意的绩效偏见以及更为温和的反馈，扶助者较少因而提供的机会和鼓吹也较少，抱负较低，更容易安于现状，容易离职，并在另一家企业重新开始⁴。

关于女性在这一糟糕的循环中所起的作用的一种说法：她们一开始野心勃勃。多数年轻女性像年轻男性一样，都希望更上一层楼，那些达到更高级别的女性保持了这种抱负（见图表）。即便如此，女性还是会由于不同的原因而拒绝职业进步的机会，这些原因包括工作之外的担当、厌恶要求新技能的职位带来的风险，安于能够提供个人生活意义的职位的愿望。此外，我们的调查表明，有一个以上的孩子的母亲要更加安于现状得多——尽管她们仍对自己的绩效和能力很有信心。

改变企业对于“这里的女性”的看法的另一项巨大好处是这些态度会出现朝着进步的方向的微妙变化。通过克服阻碍女性的思维定势，企业领导可以重新打造人才管线并带来机会，增加进入最高层的女性模范的数量，并由此而使得更多的女性更有可能保持其抱负。

 

改变企业的想法

没有什么方案或举措会成为推动女性进入高级职位的“银弹”。其实，整个组织都必须改变。这是一项艰苦的工作，需要数年的时间，甚至有可能需要世代交替。这一目标需要忙碌的领导予以认真的投入——而他们自然的倾向是讨论一下这个问题、起草一个计划，然后把它交给人力资源部。这还需要从上到下真正的参与，包括女性的参与。

要实现这种变革，企业领导需要对其予以的重视不亚于一项重大战略或运营挑战，比如市场份额下降或者要改变企业成本结构。就像应对这些挑战的努力一样，推动女性进步的努力不能仅仅是修修补补的方案。必须通过目标、绩效监控、强制进行艰难对话的流程以及认真的能力打造，将这些努力整合到组织的日程工作中。

在回旋机会较少的经济困难时期实施这种变革，也许看起来注定要失败。但是，事实是这些变革绝非易事，有几家公司（包括我们以下重点介绍的Pitney Bowes、壳牌以及时代华纳），在顺利时期和艰难时间都能坚持下来。

最高领导要亲自参与

必须清楚：作为一名高管，你已经在影响着你的企业的做法。如果你不太注意女性进步的问题，那你就是在确保情况不会改变。壳牌负责全球供应和分销的执行副总裁Peggy Montana表示，“当你考察企业的思维定势时，变革从最高层做起。我从未见过多元化方面的变革从中层管理团队开始。”

如果你亲身投入，你就可以加速变革，不仅将改善企业对女性的待遇，而且很可能会改善其业务结果。⁵在上世纪80年代早期，必能宝（Pitney Bowes）的CEO George Harvey发现，新招募销售人员中，业绩最好的是女性，她们中的许多人之前曾经是学校里的教师。出于好奇而想知道原因，于是在傍晚的时候，他上门探访了销售部门，发现女性在“自信满满地给客户写带有个人色彩的信”——他进一步询问，原来这一招似乎可以促进销售。

根据Pitney Bowes 执行副总裁Johnna Torsone的说法，Harvey对于这些全力投入的女性的价值的认可，引发了一波变革。Torsone表示，Harvey “决心建立一种环境，让人能有真正的公平竞争的机会。”他推论道，她们将受到激励，她们的成功将会“改善组织中的男性以及每一位其他人所处的竞争环境。” Torsone解释说，最终的结果“是产生出一项基于业务的人力资源战略”

这是一种与我们的经验产生共鸣的有力的想法：尽管支持女性的一般性理由非常有力，但是，如果企业建立起自己的理由，其转变思维定势的可能性要高得多。这种理由应该立足于女性正对您的组织产生的影响——不论是硬性的业务结果，还是间接的收益，例如打造更好的团队。Harvey的投入也有力地表明，让领导通过改变自己的思维定势来开启这一历程具有重要意义：所有转型都是从自己开始 ；领导者通过自己的态度和行为影响着组织中所有的其他人⁶。

改变对话方式

高管致力于变革是一回事，要实际取得进展则是另一回事。一个适当的起点是确保在提升时考虑足够多的女性，以提高某些人获得通过的机会。在高管讨论晋升的可能选择时，扩展对话范围可确保才能高的女性不致于与男性相比“曝光不足”。尽管将一位女性列入晋升候选不会改变对话，但是，专注于衡量指标则会达到这个效果。虽然多数企业不愿考虑配额，但是，这绝不是向现在的人才对话中引入剧烈改变的唯一方式。

例如，Pitney Bowes专注于前端的工作。数年来，他们的每一份晋升候选名单都必须包括35%的女性，以及15%的少数民族，与当时他们在员工队伍中所占的比例相等。Harvey之所以选择这一做法是因为“他感到白人男性以前得到了不相称的优待，已经该满足了，” Torsone解释道。

壳牌专注于结果，设定一个女性进入最高层的长期目标：目前这一目标是女性在该公司全球高管中占20%。迄今为止，女性占据这些职位中的15%略高，而2005年为10%。该公司在所有高管的考察中均包含对照这一目标进行的进展评估，总体结果会在其年报中呈现。

在时代华纳，首席多元化官（chief diversity officer）Lisa Quiroz解释称，该公司要求每一个部门制定一份继任计划以及一份完善的最高管理层晋升候选名单。CEO和人力资源负责人每年对照多元化以及其他标准审核这些计划和名单。这一审核包含有关如何帮助各位女性为接下来的角色做好准备的具体讨论，包括在公司的部门中以及在职员队伍和工作线职位之间轮替。十多年来，每个部门CEO的奖金中有相当一部分取决于是否达到了公司的多元化预期。

男性会不会提出担忧呢？也许会。他们以前在Pitney Bowes是提出过，尽管最高层对多元化给予支持。Torsone解释道，“George [Harvey]让挑战和激情成为关注的焦点，但是，这对男性来说感到不友好。这并不是这一做法的本意，因此必须改变。当我来到这里时，我们扩展了加强人才培养的努力，使之对每个人都更好。我们仍旧偶尔会看到男性的抵触，但是，总体文化改变了，这种态度在真正逐渐消失。”

女性那边情况怎样呢？女性会担心她们仅仅由于自己的性别而获得某些职位，壳牌的Montana谈到了她对于这种担心的回应，“别这么想。我们从未见过一个遴选小组选择某个人的方式是‘她并不真正合格，但是，我们需要一位女性担任这一职位’。不会有这种事。我们是在经营企业，不会冒无谓的风险。这肯定不会是没有风险的事情，但是，对人群中的其他群体来说，也不是没有风险。”

运用数据来建立透明度并质疑根深蒂固的思维定势

多数企业都收集有关多元化的数据。然而，它们很少足够详细地追踪其结果，以帮助高管真正了解他们的部门或业务单位中发生的事情以及他们的思维定势会发挥何种作用。更有甚者，许多企业只在高管层次上追踪数据，而并不深入到一线。因此，他们并不了解他们的人才库的实际状况，更不用说如何改善了。而PepsiCo却追踪所有层次上的女性的进步，并在其各个人才评估流程中共享追踪结果。这样一来，整个库里的女性人才（而不仅仅是那些更难以迅速施加影响的高级职位）就一目了然了。

当无法忽视所发现的结果时，领导者可以利用它们来使得不可见的思维定势变得可见，然后控制这些思维定势以消除其影响。Pitney Bowes对每个部门的多元化计划仔细评级并打分，然后将其纳入到奖励决策中，作为高管推动多元化的成功因素，时代华纳也是这么做的。此外，Torsone表示，从这一过程启动时（1980年代）起，CEO“在每次运营和管理评估中都会谈到。”

当然，任何主要由高层实施的自上而下的人才评估过程都会无意地强化现状。然而，自下而上的调查数据可以帮助打破这一局面。壳牌每一年都会请雇员答一份包含61个问题的调查问卷，从他们是否喜欢在该公司工作，到他们是否感到能够畅所欲言。该公司利用其中五个问题的回答，来衡量工作文化的包容性以及其逐年的变化。壳牌还分析不同群体的回答，例如男性和女性、不同民族、以及资历不同的人，以了解他们的体验有何分歧。

该公司使用这些结果的一个途径是用来衡量主管是否能够有效地创建让人人都敬业并能追求卓越的环境。其结果明确标示出了异常领域：组织中每个人都能奋发向上的部门，以及某些或全部雇员感到压抑的领域（这些领域通过具体的后续计划来解决）。经过数年时间，壳牌发现，男性和女性的体验方面的差距缩小了——这是一个积极的趋势。不过仍存在这样一个问题：基于性别的态度是否会影响对于这种调查的回答。不过，根据我们以及壳牌的经验，这种调查要比什么都不做好得多。

重新思考对于女性的真正扶助

有效的扶助者可以通过持续的、关键时刻的支持来造就其职业生涯，对于男性和女性来说，都同样如此。有时，这意味着支持女性承担让其竭尽所能的职位。一家金融服务公司中的一位女性高管这样说道，“业务负责人为我提供了一次很大的升迁，需要调动。不过，他接着表示，‘我们将100%地确保你不会失败。我们支持你，接受这次晋升吧。’他给将要成为我的新上司的高管打电话，让其作出这一承诺，这使得我迈出这惊人的一大步容易多了。”

还有些时候，扶助者所能做的最好的事情就是给予严厉的爱。壳牌的Montana表示，她曾“阻止某些人更上一层，直到他们更多地担负起运营损益的职责。我感觉，如果他们没有经历这些，至少是在其职业生涯中较为早期的阶段，一旦他们有机会进入更高的层次的话，这种不足会构成障碍。”

对女性的扶助的益处固然明显，其挑战同样显而易见：许多男性更习惯于扶助男性，或者就是不知道如何成为女性的有效扶助者。以我们在很多工作场所看到的一种常见的扶助者为例——将被扶助者推向崩溃边缘的“无情的教练”。尽管许多男性回忆起这一紧张的体验时，对扶助者充满感激甚至饱含深情，这一套对许多女性来说，却行不通，尤其是对那些除了工作之外还要承担家庭重担的女性，更是如此。另一种难得但是常常充满争议的扶助者是我们所说的“魔鬼的拥护者”。我们都注重通过接受挑战而使我们更好地工作，但是，许多女性觉得不断的质疑会让她们信心和活力枯竭。扶助者通过自我认识和训练，可以学会根据所面对的不同个体及情形来调整其风格。

有效的扶助者需要深深地身心投入，深入到细枝末节——这些细节的重要性积少成多。时代华纳的Quiroz将真正的扶助描述为“某个人为你做的事情用心做计划，你时时面对他，他计划你你该参加什么样的发展计划，你与他共进午餐——了解你是否获得反馈，是否有一名教练被委派来帮助你。”在她的公司中，领导者努力使得女性的职业生涯“有意为之”。一个关键是：确保被扶助者参加时代华纳的女性领导力计划，参与者在此与最高管理层互动，并学会克服自己那些作茧自缚的思维定势和行为。迄今为止，在参加了时代华纳面向高层女性的计划的300位领导者中，22%已经获得晋升——该公司类似水平上的全部女性晋升率仅为11.8%。

我们希望你从这些事例中获得了启发。如果你准备好要挑战人们普遍持有的妨碍你所在组织中女性进步的思维定势，首先要认识到你自己的信念以及其对你的行为和决策有何影响。然后，在帮助你的公司进步时，自己也要保持警惕：每当高管离开或进入一个组织时，其文化可能而且的确会发生变化。帮助新高管成为这一历程中的积极参与者，以及做出长期努力以注入整个组织改变其对女性看法所需要的活力，关键在于最高层管理团队。